平衡:“不妥协对谁都有害”
2006年顺驰失败之后,骨干团队中的绝大多数人选择留在了融创。这其中有感情成分,但也是基于他们对孙宏斌的了解,他们相信有一天孙会东山再起。“最后把顺驰卖掉时,我的心态特别好,在最难的时候我有信心,包括团队对我也有信心,我也相信将来一定能好。”孙自述。
曾经把孙宏斌当成接班人培养的柳传志也预见到了这一点。2007年初,招商银行年终答谢会上,柳传志对孙宏斌说:“你做企业别的都挺好,就是有点急躁。如果把心态稳一稳,我相信你能再次起来。”
顺驰失败之后,融创内部进行了非常深刻的反思。最后得出的结论,顺驰倒下表面是现金流的问题,而根源是执行力的问题,尤其是“人心变坏了”,不少人为了业绩虚报收入,把40亿报成60亿,结果一环一环现金流成了死结。
在融创说真话是底线,孙宏斌有个口头禅,“什么意思?”“如果他连着问了3遍,你汗都会下来。”陈恒六说。每次开会孙都会说“谁不懂谁先说”,结果大家踊跃发言。融创的会议,常常是火药味十足,常常指名道姓地说哪里做得不好。陈恒六认为,这种说真话的氛围,保证了融创的活力。
2010年,IPO一路坎坷的融创终于在香港上市,上市当天就跌破发行价。这是个平庸的成功,孙宏斌不满足。“我最自豪的是,这几年我们的产品有了非常大的进步。”孙宏斌说。融创在中高端房地产市场逐渐做出了影响,孙宏斌明白,融创产品要做得和绿城一样好需要四五年,但品牌做出来至少要10年。那么融创最终可能成为一家什么样的公司?
“我们现在希望走一个更综合、更平衡的路,做好产品,管好财务,速度也要快。”孙宏斌说,好房子才能卖得快,而不是说便宜的房子就能卖得快。按照行业一贯的看法,中高端产品速度不能快,从这点来看融创还是个异类。
在风险控制上,融创也吸取了很多顺驰的经验。经历过痛苦收缩,孙宏斌明白了30个分公司要缩减成5个将会是多么困难。2013年融创销售额超过500亿,但只有5家分公司、进入了8个城市。500亿规模上的地产公司,通常至少都进入20多个城市。“如果在几十个城市分配资源,那会非常复杂,无法判断机会成本。”孙宏斌说,但在5个公司分配资源就容易得多。“再大的公司到了上海也不见得比我们有优势,我200亿都放在上海,你有1000亿但在上海只能放100亿。”
时隔多年,融创内部已经很少再提顺驰。但是一遇到什么事,大家还是会警醒起来,“你看当年顺驰就是这么干的。”
业界有不少人认为,“孙宏斌是在拿顺驰证明自己”,曾经阶下囚的经历让他心态失衡。顺驰从一开始就是挑战者的形象,喊出赶超万科的口号,某种程度上可以看到孙内心的不服。
但孙宏斌自己否认了这种说法:“成功一次,你会觉得自己很好,成功两次觉得自己了不得,三次就觉得自己伟大了,然后相信第四次、第五次也能够成功,这是人性里面的东西。但能够去妥协、平衡,不是非要证明自己,这绝对是内心上的转变,很难做到。”
无论是谈融创,还是谈自己,他很多次提到平衡。“一个人要做好就要平衡”、“不妥协对谁都有害”。
融创的战略、管理、乃至孙宏斌的心态,似乎都处于一种比较好的平衡状态中。但是他还需要一些好运气——了解他过去的人都知道,他一向运气出奇的差,仿佛是天憎其人。十八届三中全会之后,房地产调控政策环境仍不明朗,融创拿下的地王项目也需要时间来考量。融创面对的风险,正是这个行业的不确定性。
他喜欢经历过很多事的人。“比如邓小平,他访问美国时那个举止那个风范,非常有沉淀,我很喜欢”。再比如拉姆斯菲尔德,美国最年轻的国防部长,“他的结果不太好,但同时打阿富汗和伊拉克,还能谈笑风生。”