平衡：“不妥协对谁都有害”

2006年顺驰失败之后，骨干团队中的绝大多数人选择留在了融创。这其中有感情成分，但也是基于他们对孙宏斌的了解，他们相信有一天孙会东山再起。“最后把顺驰卖掉时，我的心态特别好，在最难的时候我有信心，包括团队对我也有信心，我也相信将来一定能好。”孙自述。

曾经把孙宏斌当成接班人培养的柳传志也预见到了这一点。2007年初，招商银行年终答谢会上，柳传志对孙宏斌说：“你做企业别的都挺好，就是有点急躁。如果把心态稳一稳，我相信你能再次起来。”

顺驰失败之后，融创内部进行了非常深刻的反思。最后得出的结论，顺驰倒下表面是现金流的问题，而根源是执行力的问题，尤其是“人心变坏了”，不少人为了业绩虚报收入，把40亿报成60亿，结果一环一环现金流成了死结。

在融创说真话是底线，孙宏斌有个口头禅，“什么意思？”“如果他连着问了3遍，你汗都会下来。”陈恒六说。每次开会孙都会说“谁不懂谁先说”，结果大家踊跃发言。融创的会议，常常是火药味十足，常常指名道姓地说哪里做得不好。陈恒六认为，这种说真话的氛围，保证了融创的活力。

2010年，IPO一路坎坷的融创终于在香港上市，上市当天就跌破发行价。这是个平庸的成功，孙宏斌不满足。“我最自豪的是，这几年我们的产品有了非常大的进步。”孙宏斌说。融创在中高端房地产市场逐渐做出了影响，孙宏斌明白，融创产品要做得和绿城一样好需要四五年，但品牌做出来至少要10年。那么融创最终可能成为一家什么样的公司？

“我们现在希望走一个更综合、更平衡的路，做好产品，管好财务，速度也要快。”孙宏斌说，好房子才能卖得快，而不是说便宜的房子就能卖得快。按照行业一贯的看法，中高端产品速度不能快，从这点来看融创还是个异类。

在风险控制上，融创也吸取了很多顺驰的经验。经历过痛苦收缩，孙宏斌明白了30个分公司要缩减成5个将会是多么困难。2013年融创销售额超过500亿，但只有5家分公司、进入了8个城市。500亿规模上的地产公司，通常至少都进入20多个城市。“如果在几十个城市分配资源，那会非常复杂，无法判断机会成本。”孙宏斌说，但在5个公司分配资源就容易得多。“再大的公司到了上海也不见得比我们有优势，我200亿都放在上海，你有1000亿但在上海只能放100亿。”

时隔多年，融创内部已经很少再提顺驰。但是一遇到什么事，大家还是会警醒起来，“你看当年顺驰就是这么干的。”

业界有不少人认为，“孙宏斌是在拿顺驰证明自己”，曾经阶下囚的经历让他心态失衡。顺驰从一开始就是挑战者的形象，喊出赶超万科的口号，某种程度上可以看到孙内心的不服。

但孙宏斌自己否认了这种说法：“成功一次，你会觉得自己很好，成功两次觉得自己了不得，三次就觉得自己伟大了，然后相信第四次、第五次也能够成功，这是人性里面的东西。但能够去妥协、平衡，不是非要证明自己，这绝对是内心上的转变，很难做到。”

无论是谈融创，还是谈自己，他很多次提到平衡。“一个人要做好就要平衡”、“不妥协对谁都有害”。

融创的战略、管理、乃至孙宏斌的心态，似乎都处于一种比较好的平衡状态中。但是他还需要一些好运气——了解他过去的人都知道，他一向运气出奇的差，仿佛是天憎其人。十八届三中全会之后，房地产调控政策环境仍不明朗，融创拿下的地王项目也需要时间来考量。融创面对的风险，正是这个行业的不确定性。

他喜欢经历过很多事的人。“比如邓小平，他访问美国时那个举止那个风范，非常有沉淀，我很喜欢”。再比如拉姆斯菲尔德，美国最年轻的国防部长，“他的结果不太好，但同时打阿富汗和伊拉克，还能谈笑风生。”